UX作为一个新职能在国内被提出也就是近几年的事,原因也许是近年国内互联网设计师成长了,希望拥有更多的空间,希望像国外成熟互联网公司一样,通过这个天然站在用户角度的职能去驱动业务;也许是越来越多的智慧设计工具的出现大大提升了设计效率,让我们在重复的工作中解脱出来,而这个岗位依然存在,在对岗位价值的挑战下,迫使我们转型…去年起一部分成熟的、前沿的设计团队已经开始从UI转型UX,当然我们1688UED团队也不例外,1688一批综合实力较强的设计师无论从思维还是工作职能已经在向UX方向前进,并且通过组织“向UX转型”的内部课程逐渐影响更多设计师 。

简单说UX定义是对产品和服务的综合体验,包含了UI,近几年很火的服务化设计培养的人才就是UX。UI是由特定的视觉设计和交互设计组成的细分职能,相对UX要考虑的因素更少复杂程度更低。当然对UX的定义是一回事,光从理论去学习都是好理解的,我们是否真正成为一个UX设计师,也并不仅限于懂了这些理论,都是在实战项目中不断磨练自己的能力。这里就会有一系列的问题,我们有这个机会吗?组织架构已经认可了由设计师推动用户的综合体验吗?我们的经验、知识面已经成熟到可以扛起某业务下用户综合体验的责任了吗?毕竟综合体验是一个非常大的命题,是由多个部门共同打造的,产品、运营、销售、客服、技术…每个环节都会影响到体验,它要求我们要跨出以往专业知识的限定,在沟通过程中更全局的思考;它要求我们具有一定商业sense和对创新的敏感度;它要求我们具备更强的提案能力,站在用户痛点本质与业务现状、商业机会的角度思辨去提案;它要求我们有更强的多部门项目管理能力,不止是设计层面的项目管理;甚至它要求我们懂得平衡各协同方的投入产出比…

好吧,不管“成为一个优秀的UX”这条路有多么难走,至少我已经在路上,很乐意和大家分享至此的心得。我有一个课题《B类商品数字化整体服务》,于其称之为课题,我更愿意把它定义为“内部创业项目”,课题是研究,而创业是实实在在的有商业价值的。什么是商品数字化?就是将一个物理的商品转化成电商可以进行销售的电子格式,它是电商供应链的第一步。对于电商网站的销售需要使用的电子格式是数据包,要经过的步骤就是商品摄影摄像、商品详情图文混排、商品非图片信息如标题价格类目属性在数据包生成工具录入后生成CVS格式;对微商群体,他们仅需要图片格式。B类商品数字化整体服务,就是给商家在商品数字化全链路过程中为他们提供所需要的服务。这个命题非常大,为什么是UED在推动?在整个B类业务从B2B到BSB的转型下,商品数字化作为重要但不紧急的供应链环节,业务对其质量的重视程度并不高,而商品的电子格式买家感知层面占比最大是图片,我们都知道图片质量影响转化,B类平台长期不重视图片质量,环境混乱无标准,影响买家视觉体验、降低平台档次,因此UED就当仁不让的要去推动商品数字化质量。而大部份商家没有好的意识也没有好拍摄能力,我们就需要整合一批优质的摄影商家来帮助他们,以及赋予商家在拍摄后续一系列的商品数字化全链路上的相关能力,无论对商家、对平台都是有价值的。以上是我的“内部创业项目”的大致背景,也解释了为什么由UED在推动,下面我会从几个内部创业做事方式的角度去分拆我的心得。

1 大家都知道这是基础为什么我还要提这一点?就是因为我们往往在行动中忘了初心,如果你是电商平台设计师,是不是有过做商品主图规范的经验?你是不是称之为“XX产品主图规范”,是不是在推行让商家执行规范的过程中遇到过很典型的业务方的质疑:“这规范有什么用?”如果你的回答是“这让产品页面看起来更一致、更整洁”,就会带来下一句的挑战“那跟我有什么关系,这只是你们设计师想要的”。如果仅仅为了美观,视觉设计师就必须要承担所有的工作量。所以“视觉质量标准”必然是站在用户的高度才有可能被接受,优质图片背后会给商家、内部运营带来成本,只有把图片价值论证了才有可能获得内部运营、商家的支持与执行。

《B类商品数字化整体服务》中的第一步是先站在商家的角度发现问题,比如商家对图片重要性意识薄弱、商家无法区分商品图片优劣、盗图之痛、多平台多工具无对接导致的操作成本过高之痛等。用户角度贯穿始终,如刚才提到的视觉质量标准,我们就是从商家的痛“无法区分商品图片优劣”的前提下去进行,图片优劣分三层,图片基础质量、图片内容、图片样式。基础质量是底线,从主体明确度、图片清晰度、整洁程度等维度判断,无需通过买家论证;而图片内容与图片样式是与买家需求紧密关联的,我们通过调研买家了解他们在观看图片内容时的要求,比如服装行业下的买家希望看到模特穿版、服装正侧背、袖口领口等常规部位、设计及工艺细节、面料细节、吊牌等;而图片样式则相对主观,往往与产品本身风格相关联会获得更好的买家评价。分行业的商品图片的视觉质量标准模型的建立,就可以帮助商家进行图片优劣的判断,在这个过程中模型也会不断的通过买家视角不断的迭代与优化,我们也会尝试将可沉淀的经典部分建立算法,通过相关场景渗透入在线商品数字化的过程中去。关于商品数字化信息模型这部分会在《B类良品的定义与表达》一文中有更具体的阐述。

总之我们只做用户感受的搬运与梳理,发现规律,应用规律。

2 成功业务都是源于创新,新产品、新服务、新技术、新模式…

我们在启动商品数字化服务这个项目时,除了在用户层面做了大量的走访与调研,还走访了几个在摄影、排版、数据包制作有创新技术突破的国内外公司,了解和学习对方的创新技术和产品,除此之外,更多也交流之后是否有合作的可能性,寻找合作的方式,将对方创新的能力输出给我们的商家。商家关注的点无非是三个:拍摄与排版质量、投入金钱成本、效率,尤其是在时装这个非标品行业,单品多、产量少、更新频率高、拍摄质量要求高、拍摄成本高,时装行业是对商品数字化的“快、便宜、好”的要求最高的品类 。普通商家一季有2、300个款,为抢占款式入市时间点,款式一完成打样就需要尽快的在下游进行测款,一出大货就要立刻在市场铺货,爆款铺货后很可能在一周内库存就清零了。目前一个时装款式在拍摄环节至少消耗3-5个工作日,拍摄成本不低于80元一件元一件,如果加入详情页与数据包的排版与制作,再加1个工作日,那在这个将物理商品变成线上格式的过程中,很可能库存已经在常规渠道销空了,所以很多优秀时装商家都没有将线上作为他们的强势渠道。业界敏感的人士也早就发现了这一点,在我们走访的创新技术公司中,有特别突出的两家,他们也是发现了时装电商行业的痛点,一个是荷兰的工业化拍摄机器、一个是国内的智慧排版及数据包生成工具。这两种新技术都可以大大提升商品数字化效率、降低成本,质量可以做到与业界持平。我们作过测试,在两种新技术的协同下,8分钟内可以完成保证质量的时装拍摄与图文混版。与两家公司交流下来,他们也希望与1688有某种方式上的合作,这就是非常好的开端,至少我们在意愿上达成一致了,至于后续的合作方式、两种产品如何在体验层面无缝连接等,都是“术”和“器”的层面。

找到创新技术并且达成合作意愿真的是很欣慰的事。

3 前面说了商品数字化作为在网站业务中重要但不紧急的供应链环节,业务对其质量的重视程度并不高,只关注有或者没有,在业务刚启动时并不是其生死线,商家即使商品数字化能力差,在前期追逐商品体量时,对商品信息质量尤其是图片质量即使较差也忍了。但我们在对商家调研过程中非常清楚,如果商品数字化成本过高、流程太长、操作复杂,对商家的伤害犹如温水煮青蛙,一段时间业务没有起色,商品销量不好,商家也就不愿意陪着玩了。所以我们要对商家输出好的服务、便捷的流程以降低这个过程中商家的负担,所有人都清楚应该这样做,但当它不是当下业务生死线时,建立产品线的开发资源肯定是没有的、业务也不愿意付出人肉成本共同推进这个项目。

去年我们设计团队支持的好几条创新业务线,我们从一开始就和对方交流商品数字化的质量成本效率的重要性,要建立保证品质和效率的整体服务,他们都非常认可,但最终还是把这个包袱扔给商家了。直到服装实体批发市场业务(将线下实体市场的好品搬上线)进入新的阶段,这个阶段需要更多实体批发档口的有竞争力的新品,而商品数字化的成本与效率却成了瓶颈,此时我们前面提到的创新技术就有切入的机会点了。我方、业务负责人、A服装实体批发市场方、工业化摄影公司四方,多次沟通共同商议出的合作方式为,工业化摄影服务公司在A实体市场开设门店,为商家提供低成本高效率保质量的商品数字化服务,由A实体市场方在1688代销其产品。如此一来商家就是以一个较低的成本获得了一个新的销售渠道。假如这种合作模式可以顺利跑通,就可以复制到实体市场B、C、D…

当然能促成其合作,前面也不乏与创新技术方保持沟通与探讨,比如荷兰工业化拍摄机器公司本来是只卖设备,在欧洲获得成功后希望拓展中国市场,在欧洲可以成功是由于其人力成本高,而在中国,摄影行业还能继续吃人口红利,摄影服务商若要购置一台40万的机器,不如继续与摄影师合作来的短期成本低。所以我们建议工业化拍摄机器公司获得中国市场的方式是做服务商而非做服务商的设备提供商,他们也确实往这个方向走了并且成立了国内的合资公司,这才有了之后与实体服装批发市场及业务的新合作模式。

大家这边可能有个疑问,这个合作模式和“我方”有什么关系? 作为《B类商品数字化整体服务》内部创业项目,线下撮合合作,将服务订单从线下转移到线上,积累线上数据,也是项目非常重要的一步。

总之保持耐心,维护可能的合作关系、找准时机切入业务,为项目争取获得市场价值证明的机会。

4 《B类商品数字化整体服务》方案在刚形成时,我们自己都吓坏了,建摄影设计服务生态、建在线交易系统、图片保护算法接入、外部数据包工具整合、下游场景自营销工具、下游分发对接…只有这一套完整做下来并且在体验层面无缝连接才算是在商品数字化这块真正服务好了商家。

该怎么启动?业务的资源方做久了也能学到点东西,往往业务先有模式,用运营的人肉方式启动,做专场、精准打向用户,验证过模式行的通、体量大到需要产品承接时,再动用珍贵的开发资源。 所以我们也尝试建立模式。摄影是商品数字化的第一步,我们从摄影服务的点切入,1688上有摄影服务商,但目前仅做到了“有”,这个“有”还不至于让已经做了电商的商家转移自己的摄影服务商。前面说了我们做过很多次商家走访,综合他们的诉求,我们要建立消费的明确性,也就是从质量、价格、效率层面。我们在这三个纬度制定了规则,这里模糊展开一下,质量由1688UED官方设计师指导、价格可大量低于市场价、效率革命性提升(前面提到过的工业化摄影服务),同时综合考量服务商的合作意愿、服务经验等,打包成平台精选的“摄影好服务”推给线上服装商家。在这个过程中我们也会不断收集商家反馈,不断review。前面也提到了与实体批发市场的线下合作模式,通过线上线下两种模式,证明市场体量,这就是项目的第一阶段。

在推进项目过程中,每个阶段都要以最有效、最快速、最低成本的方式去运作,不断收集用户、合作方反馈,因为每方都会核算自己的投入产出比,这是非常微妙的,只有做了才知道。

5 “我才是项目负责人! ”想说这一点是最重要的,所以才放在最后一个。设计师当资源方当习惯后,往往认为只要对输出物负责,但是当开始实打实的推动类似业务的项目后,身份一定要上升到对商业结果负责的层面,去寻找机会,才有业务愿意与你合作。内部创业项目没有资源保障,就是因为这样,才能一点点磨练出商业敏感度、锻炼沟通话术,才会更珍惜每一次可能合作的机会,争取每一种能获得资源投入的方式。这个过程中不管碰到任何困难,都要勇于接受挑战,坚持下去。

再回到我们的主题UX转型,这是我们的主题。那我通过一个实战项目的推动,是否符合了UX的能力模型?这个项目推了半年,说句心理话,对于title是不是UX我已不在乎。 借事修人,世界上有许多问题没有答案,更没有人教你怎么去做,在这种情形下,能够忠于找出属于自己的答案的人,生命力一定比已经习惯别人给出答案的人更为强韧。

概述
作为设计师,在产品设计之初通常都会做用户调研并构建Personas,帮助我们更好的贴近和理解目标用户。B类产品中的Personas和C类产品有何不同?Personas在B类产品设计中有哪些价值?如何正确从数据中提炼和使用Personas?文章分三个部分来探讨这些问题。
• 背景概念:B2B用户画像特色(Buyer Personas vs. User Personas)
• 相关原理:是用户肖像还是用户画像(User Profiles vs. User Personas)
• 方法价值:数据+画像+直觉=好的产品设计(Data vs. Personas vs. Instinct)
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注:Personas方法源于国外,相关英文专业词汇和中文专业词汇的对应表达会基于笔者的不同而有些许差异。

一、B2B用户画像特色
B类和C类电商交易的本质都是物质利益的交换过程。但B类用户和C类用户因业务采购流程的不同而有着不同的需求和期望。通常B类影响采购的决策者较多,采购周期较长。C类用户采购商品为个人使用,用户能够独立快速完成采购决策。这两点特性,导致销售和产品端将B类用户在采购决策前后区分为”选择者”和”终端用户”(Buyer Personas vs. User Personas)。对于B类设计师来说,区分这两者可以快速梳理出产品众多用户角色的本质区别,并从具体用户需求中再做同类需求合并,提炼出共性。最后,基于产品商业目标的不同进行用户画像优先级筛选和创建。

以下为B2B产品设计Persona推导流程图,以设计企业级“混合云应用平台”为案例。
final

最初涉及的相关角色可能更多,但不管有多少,都可以依据以上方法得出产品最核心的用户画像,了解他们最关键的需求。

分析数据、提炼用户需求这个过程,在用户调研方法中运用的最多的是Affinity Diagram。以下为练习例子:
personaibm
将不同用户访谈后得出的重点信息(具体需求)写在便利贴上(或Excel表中打印后切片),再在不同的用户间将分析过后的同类需求用线做连接(需求合并同类项)。以用户的口吻将处理过的需求描述出来(例如:当在1688上经营服装店铺时,我想要提高品牌知名度,所以我可以让更多买家信赖我的产品,以此提高销售额)。B类复杂的业务特性和众多用户角色的不同,更需要设计师和业务方紧密协作梳理出用户需求和Personas优先级。

二、是用户肖像还是用户画像?
描述你身边一个最熟悉的朋友。大家肯定都可以说出他们的基本信息、爱好、学历、性格等。根据这些信息,我们可以快速做朋友归类。再试想,你要帮助房产经纪推荐一套合适的公寓给你的朋友。如果将之前的描述直接列给房产经纪,他也许会凭借自己的直觉和经验,推算出你朋友可能的喜好。或者,你可以直接提供给房产经纪朋友期望的学区地段、周边服务设施、喜欢的餐馆类型、是否有在小区周围跑步的习惯等,这些具体影响他购房决策的因素。

前者我们提供的是用户肖像,是细致而全面的用户信息集合。后者我们提供的是用户画像,传递普遍影响用户行为和决策的内外因(已处理过的用户信息集合)。两者都是为了了解用户,前者帮助我们了解产品为谁设计?(这套房卖给谁);后者帮护我们了解用户为什么会有这个行为?(这套房为什么会被买走)。
profilevspersona

在B类产品设计中,我们很少能像用户的闺蜜,快速给出房产经纪一个贴心的用户画像。所以一般情况下,需要大量的数据调研收集用户信息,再基于文章前面所提到的分析判断、Personas需求归类方法,得出用户画像。

B类产品中是否能将用户肖像和用户画像价值放大,同时使用?
以阿里巴巴ICBU-CRM给销售使用的客户服务档案为例:
CRMprofile
从上图中可以看到服务档案中所呈现的信息都是单个的用户肖像信息。帮助销售了解服务对象是谁。在头部可以看到一系列需要售卖的商业产品。销售的操作流程是,也许要在5000个没有特别购买意愿的客户中做筛选,最终选定一位目标用户,到达以上页面。

要在10个种类各异的商业产品中给用户做推荐,该首推哪个产品?哪个最适合?如果这个销售仅是初级销售、渠道销售,或者其实不只10个产品可以做售卖,有20个、30个、40个;同时,这个客户也许长期专注于线下店铺经营,并没怎么接触过阿里巴巴的商业产品。这样以来,可供销售分析的客户数据也就少之又少。而销售的学习成本和沟通成本却成倍提高了。

用户画像在这个产品中是否可以帮助销售提升工作效率呢?
CRMprofile2
基于之前提到的B2B产品设计Persona推导流程,如果在产品设计之初,已对这10个商业产品做了商家画像(设计出了前台营销页面)。此时,Persona就可以直接展现在对应的售卖产品下方,给销售做参考。销售可以理解这是一个定性和定量,基于成功售卖的用户真实数据在不断迭代和优化的典型用户攻略:愿意购买此产品的用户都由什么内外因影响而做下单决策,有哪方面相关问题销售需要在售卖时对用户进行回答。这时,不管有多少个产品需要售卖,都可以快速帮助销售理清思路,进行对应推荐。做到人人都是销售…

一个清晰的用户肖像帮助我们了解用户真实现状,一个有洞见的用户画像可以更高效的为设计师、销售、市场、产品服务。

三、数据+画像+直觉=好的产品设计
pdata3
调研显示,大多数产品团队1-4年更新Personas。B类大型商业产品不可能持续高频做Personas更新和业务调整。因为B类用户对产品稳定性要求极高,一个小小的改变都可能会对公司造成不可挽回的损失。

很多互联网公司在产品设计前期会通过快速上线,使用Google Analytics提取用户信息高效制作Personas(类似于1688的A+,udata线上数据分析产品)。并通过持续提取和分析线上行为数据完善Personas,做产品和设计的优化迭代。
googlehungry

数据和Personas相辅相成。Personas也可以帮助设计师分析数据,避免淹没于数据大海。

例如,当查看网站跳失率,我们很容易只关注全部来访者查看了多少个页面后的跳失率。但这个数据其实并不是非常有建设性。不同用户从不同地方来到这个页面,对于页面有不同的期望。跳失率需要基于产品设计之初建立的Personas群组做逐个分析,才能发现更有意义的信息。

两组不同用户的Personas: A.每天通过邮件订阅信息,点击跳转至新闻页的忠实用户老王;B.通过搜索关键词来到新闻页面的市场管理者小李。同是来到新闻list页面,忠实用户老王跳走了,这个情况是可以理解的。因为我们可以假设他已经看完了所有的文章。而市场管理者小李跳走了,就需要分析原因:是否用户搜索的关键词和进入页面前的期待,与进入页面后所呈现的信息内容不匹配。而这时我们应该如何优化设计?

pd
以上,不被数据麻痹,不完全依赖用户,不凭空臆想。三者平衡,创建一个有洞见的Persona让好产品走的更远。

做过B端产品的产品经理或设计师都能感受到,B端设计与C端设计有众多不同,比如相对于C端产品乐于向用户传递趣味性,B端的产品更需要向用户传递利益性;C端产品设计更偏易学性,B端的产品更注重易用性。

同时B端的产品的设计还需要关注许多C端产品所不需要关注的要点,比如B端的产品和服务要关注企业运作的周期性,需要在企业生产的不同周期提供不同的服务;还需特别保证产品的长期性和稳定性,因为企业更换一个产品与服务的成本非常之大,所以企业更倾向与稳定的产品长期合作。除此之外,B端产品还有一个需要重点设计的内容就是——协作。

本文就是着重讨论B端产品中的协作设计。关于这点,首先我们先要了解的是:

为什么B端的产品设计中要关注协作?

(1)B端产品用户是一整个组织
C端产品的用户一般是具有相同特征的一群用户,他们会有相对一致的诉求和想法,其实产品设计者可以将他们看成同一个人(即用户画像)。但B端产品的用户往往是一群有很大差异的用户,他们是不同工种,有不同的工作职责和不同的诉求。我们的产品需要在不同职责的用户中建立好互通和协作关系,促使所有人的达成和谐与统一,才能很好的服务整个组织。

(2)B端产品的用户决策是个分权进行的复杂过程
一个企业做一个决策往往不是由一个人快速决定的,而是一个多人讨论、协作并需要经过不同团队审核审批的长流程。例如同样是购买过程,一个C端用户只需自己做出决定即可,但一个企业的采购过程为了规避风险则涉及到多个部门共同讨论和很长的审批流程,从物控制工程师提报采购需求,到采购专员的收集供应商资料,到品控人员的质量检测,再到成本核算部门……到最终总监拍板决定,整个过程非常复杂繁琐。在这个复杂过程中涉及到的多种角色,就需要能够方便互相共享信息,以便都能方便的比较多种参数信息如规格,价格和交货时间,最后达成统一的决定。因此,面向企业销售的采购网站可能就需要为决策中的更高效的协作而进行设计思考。
B类用户复杂的决策过程

比如设计师观察到企业采购过程会有互相讨论方案、纸质文件审批、向高层进行PPT产品演示等一系列协作过程,因此在设计面向企业销售的产品网站中就注意到提供产品清晰大图的下载功能,以便于清晰地打印出来,演示。也有一键发送到同事邮箱或者手机的功能,以便于多人协作决策。
(下图的例子为:Hermanmiller.com这个网站提供电子邮件将大图片发送给同事的功能,这就使B2B的购买者更容易发送他们的选择给同事。——例子来源于《B2B Website Usability for Converting Users into Leads and Customers 3rd Edition》)

hermanmiller.com提供电子邮件将大图发送给同事功能

(3)B端产品的使用过程涉及合作与工作衔接
除了决策过程,B端产品的使用也是多人多工种的协作过程,每个部门或每个员工完成其中一部分内容,然后流转到下一个部门与员工。甚至是多人同时进行或来回交叉进行任务流转。B端工具型产品就需要时刻考虑到工作进度在各个工作角色之间的同步,并帮助他们进行无缝的工作衔接来为企业达成高效的生产运输,从而创造效益。
例如我们工作中经常会写周报,主管会进行汇总,再上一级主管会进行再次汇总,这其实就是一个共同工作协作形成一个工作成果的过程。这一过程中就有许多需要为协作而设计的内容,比如如何让大家周报更结构化更易其他同事阅读?如何让汇总效率更高?如何让整个传递过程时间更短?这些都是值得思考发散的协作设计。

正是上述这些特殊的B端用户群体和有别于C端的集体化使用场景导致协作是B端产品特别需要注意的一个设计要点。

那么如何做好B端产品的协作设计呢?

协作中需要关注的三个主体

协作的过程中,其实就是一个信息与工作任务在各个不同人或角色之间流转的过程。所以要做好协作设计,就需要关注这个过程中涉及到的三个主体:即角色(人)、信息、任务(工作),三者之间大体的关系如下图所示:
协作中需要关注的三个主体

一个工作角色拿到上一个工作伙伴传递过来的信息,利用自身专业知识能力进行处理判断,并基于这些判断来处理任务,完成自己部分的任务处理后,任务有了更新,会相应产生新的信息内容;然后任务和新的信息将传递到下一个工作角色。 将多角色进行合并,就可以得到以下的简单化的三角关系图。(图中虚线的箭头后文会具体解释)。
简单化的三角关系图

协作设计的渐进式思考
那么梳理出这三个主体有什么作用呢,其实这三个主体可以指引我们逐步做好协作设计。我们可以逐一思考,为这三者做好了相应的设计。

协作设计的渐进式思考步骤

STEP 1:意识到多角色

首先我们要先意识到B端的产品往往存在着多角色,设计师需要反复自省是否有遗漏任何一个角色,特别是一些做出决策的重要角色。例如下图例子中,这是一个买家赊购服务的卖家开通页面(卖家开通这个服务后,买家能享受到先购物,过段时间再付款的赊账服务),此开通页面是挂在批发平台上,当时我们意识到B端的卖家大多是一个小公司,而在网上进行操作工作的主要是客服或底层的运维人员,他们看到我们产品说明页面并不能决策是否开通此项服务,更可能是从他们角度根本意识不到此服务有助于促进店铺流量。而真正对此项服务感兴趣并能决策的应该是老板,但他们却不容易看到这个卖家开通页面。所以我们在页面上增加了一个“通知老板”的一键通知按钮,以促进此消息能流转到正确的决策角色那。

赊购服务开通中通知老板的功能

另一个例子,我们在设计B端产品的“我的订单”时,考虑到来这个页面的会有多个完全不同的角色,如代销的售后客服人员、补货的采购人员、收货后对货的仓库货管人员等,他们在“我的订单”这个页面需要完成各自不同的工作任务。因此我们为他们分别设计了不同表格形式的“我的订单”以满足他们不同的工作诉求。

图1:为售后人员设计的订单管理跟踪
为售后人员设计的订单管理跟踪

图2:为采购人员设计的再次购买
为采购人员设计的再次购买

图3:为对货人员设计的对货核算
为对货人员设计的对货核算

STEP 2:同步信息

意识到多角色后,接着我们要为多角色设计出有效并且高效的协同。要保证这点首先要保证各角色之间信息流转的高效,即我们时刻要注意到现有的各个角色是否在第一时间能获取到一致的信息。这包含两个要点,即信息内容的一致性和时间上的实时性。
例如在做1688进货单的概念设计时,我们发现B类采购人员经常将进货单作为一种拟定购物清单初稿的工具。而这个购物清单需要多人多轮讨论,并且清单内容会进行多次更改,这时我们就需要考虑将这个清单信息实时同步到所有参与购买讨论的人,因此我们考虑在进货单上增加生成共享的预购清单功能,同时还需考虑到B类客户的共享场景中,他们与同事分享产品的最常用的方法,是复制网页的URL到电子邮件或IM,所以除了电子邮件和通用的社交产品的分享,还支持生成一个共享链接,每个人点击此链接都能看到实时更新的内容一致的信息。

进货单中的协作

STEP 3:减少工作

在考虑到多角色并为他们做好信息同步后,我们还能更进一步着眼于优化工作结构以减少工作量,提高工作效率。

(1)减少重复工作
最简单的,是寻找各角色各自工作中的重复部分,想办法减少重复工作。例如在下图的例子中,我们发现小电商卖家发货中有这样一个过程,运营人员首先将所有待发货订单导出成一个excel,然后将excel发给发货人员,发货人员发货后,填写运单号到每个订单后面,然后将更新的excel发回给运营人员,运营人员再根据excel中内容,在卖出的产品列表中逐个填写运单信息。从这个过程中我们就发现填写运单信息的工作进行了两次,所以我们很快想到要支持运营人员上传excel,自动匹配订单批量完成发货,从而减少填写运单信息这个重复工作。当然更优化的方案是让所有角色登陆同一个云工作平台进行工作,进一步减少重复的导出传递过程。
减少重复填写运单号的工作

(2)转移工作,优化结构
其次,还可以观察整个工作流中各个角色所需要做的各自工作,然后思考某些工作是否能转移到上游角色进行,越终极的用户所承担的工作应该越少。这样的好处

1、是我们所在的市场绝大多是是买方市场,提升越终极用户的满意度,越能促进转化;
2、上游的一次工作就能覆盖下游多次工作,提高整体工作效率
3、上游的工作比下游更能保证质量。

下图示意工作优化的流向

工作优化的流向

举例来说,电商销售中,一个标品的图片让每个小B直接去拍摄制作不如让大B统一制作再分发到小B,这样更有效率更有质量,当然如果平台能统一支持,建立标品图片库,那么大B也不需要去拍摄,就进一步优化了结构,提高了所有批发商的工作效率
另外一层的工作转移含义,是指帮助一个公司内工作流程中进行优化,让最终的决策者更满意,更容易做出决定。比如采购员的一个重要工作内容是需要向主管或老板提供几款候选产品的对比列表,或者需要做演示PPT对候选产品进行说明与宣讲,那么我们就可以考虑采购员的这个制作对比表格和演示PPT的工作能否转移到上游的产品供应商那,如果产品网站上直接能下载到更具营销色彩的产品宣讲PPT模板,也能下载选中的几个产品的参数对比列表,采购人员按自己需求略微修改后就能用,这样就能为采购人员减少大量工作,同时保证了产出的PPT的质量,从而更容易打动最终的购买决策者。

(3)减少角色
出来上述两个减少工作的方法外,其实还有一个减少工作的终极方案,即减少整个角色。那么如何减少整个角色?
首先我们来看一个例子,最早的发货单是下图1所示这样的,标红色字母处需要手动填写所有信息。可以想象一个生意非常好的电商需要专门雇人来手工填写大量的物流单子。
图1:早期快递单
早期快递单需手工填写

然后很快就出现了ERP系统,可以支持打印机打印快递单,如图2所示所有内容都是机打,这样就减少了一个填写快递单的角色。
图2:打印的快递单
打印的快递单

再后来快递工作人员发明了电子面单,如图3所示,创新地在顾客下单时就同时生成相匹配的订单号与快递单号,此举省去了将快递单号去匹配订单号的过程,不但减少了一个在订单上填写物流信息的角色,还减少了快递分拣员的角色(机器可以直接从物流单号中获取订单地址信息,自动分发到各个地区,不需要人工分拣)。
图3:电子面单
电子面单

那么是否可以再深入思考下,在这个物流流程中还能如何减少工作与角色呢?我们继续往下思考:现在发货过程已很顺畅,但顾客在收到货后不满意要退货的过程中,也需要进行很多工作,需要联系卖家获取退货地址,然后再填写退货信息。那么在订单生成的那刻能否不仅仅同时生成发货物流单,还能同时生成退货物流单?
如图4设计稿所示,那么用户退货时就不需要联系卖家获取退货信息并填写不熟悉退货地址,只需在原盒原单上填好自己的信息后退回就好了,并且不需要将退货物流通知到卖家,因为退货物流单在发货时就已经匹配好,并和发货物流单一起贴在了包装盒上了,这样进一步减少了我们终极用户的工作,有效提高了整个链路的体验。
图4:设计带退货信息的物流单子
设计带退货信息的物流单子

总结上面的例子,我们发现当我们设计出很好的信息流转与任务流程时,就能减少整个甚至多个工作角色的全部工作量!这时我们再来看上文所提到的协作的三个主体关系图,我们发现,当信息能直接支持任务,也就是说通过信息能够自动化进行各个任务的执行时,人的角色就可以不用存在了。
简单化的三角关系图

由此我们可以得出一个非常有趣的结论:
协作设计的终极目标是消灭协作!

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9月13日晚7:00,《UP夜校》第六期——《1688在这两年供应链模式的发展》如期举行。石岩和冯婷分别从产品和设计师的角度阐述了1688供应链模式的变迁,深入浅出,发人省醒。
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石岩首先结合自己在番茄市场的实地调研,生动地引出话题——任何行业都有自己非常鲜明的行业特色。随后讲述了2009—2004年和2015年至今商业模式的变迁、核心业务的变迁、营收来源的变迁以及产品架构的变迁,并结合美国不同年代消费者偏好的演变、美国电子商务的变化分析了1688产品模式发生演变的原因以及我们所面临的机遇。结合时代发展大背景阐述了目前1688新模式下运营阵地和产品结构,并总结了产品结构变迁和运营模式变迁的几大特征。最后冯婷从设计师的视角以淘工厂项目为例阐述了自己对供应链的理解。
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昨晚的分享干货很多,让我们看到了1688美好的发展前景,但是也很清楚所面临的挑战。我们可以结合嘉宾的分享,反思一下自己现在所做的业务,看看自己能做一些什么,也可以大胆预测一下,未来的供应模式会是怎样的,UP夜校期待你的分享~

感谢摄影派的辰七,为我们留下了精彩瞬间。

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0 8月5日晚7:00的《UP夜校》第五期可谓是一场知识盛宴,PD和UED的诸位大牛汇聚一堂,婷婷结合个人经历和过往产品设计的经验阐述了供应链探索的心得;小玉从自身专业出发,结合零售通业务阐述了供应链中的服务设计思维;最后,顺应业务发展的变化,望望和小帅讲述了对新岗位UX设计师的要求和期望。满满的干货让在场的小伙伴“应接不暇”。 01 虽然之前对婷婷有过了解,但万万没想到产品思维如此清晰的美女之前是学Java开发出身的。婷婷首先结合近几年业务的发展形象说明了供应链的推进势在必行,通过对买家价值的梳理以及对供应链模型的理解,自然引出目前零售通的业务架构: 选择通过与供应商联营模拟自营模型,提供确定性的商品和服务,引导买家与平台长期合作。通过对零售通目前各个角色以及生态的细致剖析,让我们对零售通的未来充满希望。 02 小玉是一个非常追求极致的全面发展的设计师,每次听她的分享都会有不一样的收货。此次分享小玉首先阐述了供应链目前服务生态的现状,并结合食物链的形象比喻表达了个人对供应链的独特观点:我们不消灭任何角色,仅仅是做桥梁。让角色间的衔接更高效、合作更顺畅。随后结合具体案例小玉给出了服务设计思维的三个关键点:1.以全局的视野理解问题。2.以系统的角度思考问题。3.以开放的观点激发创新。我们不妨按照这三点提示,有意识的将服务设计思维运用在以后的设计中,相信每个设计师都会有所收获。 03 最后压轴的望望和小帅分别阐述了UX设计师的特质以及具体要求。望望首先提出了现有UED的普遍问题:交互设计师和视觉设计师普遍觉得成就感不强。针对这种现状UED设立了新的岗位UX,UX设计师可以细分为三种类型:1.理性感性全面发展,比如女神。2.偏理性,比如小帅。3.偏感性,比如大师。发展通道有两种:1.“全能”用户体验设计师,渗透上下游。2.“创意”视觉设计师,用艺术和美的品味塑造个人风格,打造业务品牌。小帅首先带大家一起回忆了UED的岗位观以及设计观,随后详细阐述了新岗位UX设计师的要求,对于不同级别的设计师,自下而上需要有见解鲜明、感觉敏锐、技法突出、匠心独具、从容驾驭、独树一帜的特质。虽然目前UX设计师有一定的门槛限制,不过这个不是最关键的,相信听了望望和小帅的描述大家会更清晰的知道自己未来的岗位规划,以及组织上对我们的期望,每个UED的同学肯定都能找到最适合自己职业发展的那条道路。 04 昨晚干货太多所以大家可以结合嘉宾PPT慢慢消化:PPT云盘链接

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【译者注】Julie Zhuo,原上海人,在5岁时举家移民美国德州,家人本希望她成为一名医生或者律师,但因为对视觉艺术的热爱,她选择成为一名设计师。她是Facebook的第一名实习生,2006年5月加入时刚满22岁,那时的社交网络还局限于电子邮箱往来。在10年的职业生涯中,她充分展示了对产品设计的深入理解和卓越管理能力,成为了Facebook的设计总监,在Medium等媒体发表自己对产品设计的见解和观点,篇篇饱含真知灼见,又不失个人特色洞察,逐渐被设计同行熟知。如今,这个32岁的华人姑娘已成为硅谷最伟大公司之一Facebook的设计副总裁,她分享了自己数年来形成的产品设计观,相信你们读了之后会找到很多启发与共鸣。

近期我在参加TNW Europe的谈话节目中,提到一个帮助我们在Facebook聚焦于产品研发流程的框架。这次谈话使我想起了多年来在打造伟大产品道路上经历的经验和教训。

这份清单的内容可能不完整,要是有一份手把手的教程(第一步,寻找灵感;第二步,变戏法;第三步,盈利!),那我肯定乖乖掏钱,然后看着一款令人激动的伟大产品像变戏法一样出现。

整个打造伟大产品的旅程才完成1%,我们边走边学吧。

定义框架
1、产品成功的原因在于帮助人们解决问题。这点世人皆知,但却是打造伟大产品最重要的认知。
2、打造新产品的第一步就是弄明白要解决的问题是什么,目标用户是谁。这是在开始思考任何解决方案之前最应该弄清楚想透彻的。
3、你应该问的第二个问题是“为什么这种特殊问题值得(我们)解决?”
4、如果产品定义的目标用户范围很窄(你自己也属于这类特别用户之一),那你或许可以依赖直觉来指导产品决策。如果不是,你就应该依赖研究和数据来进行决策。
5、如果你是初创公司的创始人,针对狭义用户去解决痛点会帮助你有一个良好的开端,当有了初步的成果后,再扩展到更大范围的用户群体。
6、你打算解决的问题应该能用一两句话描述清楚,并与你的目标用户产生共鸣。如果没有,考虑放弃或改变吧。

执行落地
1、优秀的执行力即在最短时间内找出可信结论。
2、糟糕的执行力在遇到挫折时会出现以下两种情形:
a)你无法从失败经历中汲取教训,避免将来的项目重蹈覆辙(因为你不明白为何失败)。
b)你花了一年来得到一个原本三个月就能吸收到的经验。
3、成功团队与失败团队最大的区别不是他们是否遭遇过挫折(肯定会遇到),而是他们是否能够始终如一的保证执行。
4、针对具体问题发散方案时,在深究细节之前铺开思路。在挑选最优方案之前,脑暴10个、20个甚至50个方案。最初的5个方案是显而易见的,而创新发生在你绞尽脑汁的思考第11个、第20个或第50个方案的时候。
5、当你进行产品规划陈述时,有人问你“为何不考虑使用xx代替?”,要是你仅能回答“不行”,这意味着你的产品探索过程还不够严谨。
6、使用经验证据来帮助你在脑暴发散方案中缩小选择范围。(例如,选择团队最中意的几个方案,通过高保真设计或原型展示给真实用户并获取反馈)
7、一旦你确认了打算执行的最终方案,以假设来进行思辨“如果这个产品问世,你认为会发生什么改变?”(例如,我们要解决的问题是帮助城市居民了解每个周末当地发生了那些新闻。那么我们的假设即通过电子邮件摘要能帮助我们触达x%的居民用户。)
8、你应该不断寻求缩短验证假设周期的方式。是否能通过街头的用户试验来判断可行性?是否可以针对目标用户进行问卷调查并且收集是否有足够多的人对你的点子感冒?即使不如完整愿景中的产品那样完善,是否可以快速构建一个版本有助于帮助你得到清晰的结论?
9、一旦有积极信号表明假设可能靠谱,先别以为就得马上发布已通过测试的产品(或许你能找到获取该类积极信号的捷径)。相反,思考该产品需要打磨或增加新功能时,对何时应该全面发布做独立充分的决策。从验收测试到验收发布都应该有明确的标准。
10、如果你着手于一个多变的项目,尝试能否可以将变化划分成更小的能够独立检验的里程碑。避免掉入这类陷阱:在有5处变化的环节中不知道哪处变化是导致糟糕结果的根本原因。
11、无论成功或失败,对每个项目做团队复盘。学习到哪些产品经验?团队共同的成长是什么?下次再遇到这个项目你会如何改进?然后,与整个公司分享这些经验。

成功指标
1、如何衡量成功对于团队的长期结果来说至关重要,因为它是团队成员凝聚的根本原因。确保在合适的时机让团队对此达成共识(你可能会思考的更进一步“我们应该如何去做呢?”)
2、在产品项目启动之前定义成功的指标是什么。否则,在项目启动后再试图解释结果,确认性偏见会造成主观解读。
3、对每个成功指标,找出一个让你自己信服的定量指标,而不是简单的追求片面指标的提升(例如,一个常见的衡量生产力提升的定量指标也能很好的衡量每件产品的质量提高)
4、假如一项重要的指标发生意料之外的变化,无论这变化是积极的还是消极的,你的第一反应是询问“为什么?”。在充分了解原因之前不要试图通过制定策略来提升/抵消变化。
5、使用“水晶球占卜术”帮助你选择合适的成功度量指标。询问自己“在世界上如果我可以知道任何有关人们是如何使用我们产品的信息,那么我应该知道哪些信息来告诉我:我们的产品是否成功”?(典型回答不是“点击某个神奇按钮”而是更抽象的比如“多少使用我们产品的用户受益于它的价值?”)从该问题的回答中,回溯你渴求的最贴近的衡量指标。
6、产品目标应该与手头上的信息匹配。如果在设定产品目标后发现新出现的信息改变了你的产品观,那么可以考虑根据新信息调整产品目标。
7、如果你在一个不明白如何衡量成功的团队中工作,立即将如何衡量成功的问题提出。与其事后强调它对提升效率和优秀执行力是如何必不可少,还不如及早暴露问题。
8、如果打算弄清楚你的产品是否符合市场需求(与试图优化或扩张产品比较),最好能将目标锁定在留存率(多少人使用你的产品并愿意返回继续使用?)上,而非用户参与度。

团队协同
1、思考你的角色定位(对设计师的期望是什么?对工程师的期望呢?)将有助于发挥能力展示影响力。更进一步,思考“我该做什么来帮助我们的团队成功?”
2、热衷于问题本身的团队比热衷于具体方案的团队更容易成功。因为探究一个值得解决的问题会驱动团队前进,即使团队在第一、第二…第N次尝试中还未找到合适的方案。
3、始终保持积极乐观,我指的是在每天工作结束后,每个人都需要对焦共识-打造伟大产品。或许偶尔你会犯错,但你始终走在正轨上。
4、明白自己擅长什么,团队的同伴擅长什么。然后根据大家的优势进行团队分工。
5、健康团队的关键在于良好的沟通。每个团队成员应该在表达个人观点时感到自在,即使有人持反对意见。多样化的观点容易产生最佳结果。所以不要害怕表述自己的观点,在不确定大家是否充分理解你的情况下也不要害怕强调自己的想法,同时努力为“让别人都能进行充分表达”着想。

原文地址:
https://medium.com/the-year-of-the-looking-glass/building-products-91aa93bea4bb#.1g200kw87

译者:
阿里巴巴 | 1688事业部 | 无线交互 | 舒舟

夜校四期 6月16日晚7:00,由网站产品部与用户体验部联合举办的《UP夜校》第四期——《1688基础产品体验优化项目分享》如期举行。妙乐和梅郁分别从产品和交互设计的角度阐述了基础产品体验优化的心得,干货满满,在场的小伙伴收货颇多。 1 妙乐结合无线端大额支付以及生意参谋两个案例分析了现有基础产品的体验问题:产品割裂,缺乏整体规划;持续优化计划缺失;部分产品变为无头案。针对现有问题提出了1234的针对性解决方案——1个小组,2 个机制,3个月,4个输出,同时给出了详细的项目效果评估机制以及关键节点的项目产出。思路清晰严谨,分析透彻细致。 2 梅郁首先结合UED最熟悉的五导家阐述了现有基础产品为何会产生那么多的体验问题,有些是因为我们为了赶工忽略了用户诉求,有些是因为在做小功能叠加的时候直接忽略了设计目标,这些问题值得所有UED的小伙伴反思。 3 随后梅郁结合生动的案例指出了设计师需要注意的几大问题:1.补上用户角色,明确设计目标。2.易用性和易学性的抉择。3.区分功能和需求。4.逻辑与场景的权衡。讲述风趣幽默,结合现场互动,让晦涩的理论变得有趣易懂。 4
现有的基础产品体验确实存在诸多问题,但是通过妙乐和梅郁的分享让我们对体验的优化充满希望。当然基础产品体验不是一两个人的事情,也不是一个项目组的事情,应该群策群力,大家一起为网站的体验优化贡献一份力量。

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妙乐PPT:http://yunpan.alibaba-inc.com/share/link/N3VTS7mj4p
梅郁PPT:http://yunpan.alibaba-inc.com/share/link/S3VTS7ijuO

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